消费品牌和供应链出海，是今年初除消费科技外的一个热门方向。伴随着在全球中国地位的强势崛起和国内市场的红海竞争，出海成为消费品寻找第二增长曲线的不二选择。
虽然最近有投资人在年初展望时鼓动说，“不要怕远，大胆地去海外创新”。但落到实际，出海一步步的打牌次序和升维路径，却需要品牌自己拎得非常清楚，不然在海外要遭遇的渠道、营销乃至文化上的挫折，是会几何上升的。
但出海并不是个一蹴而就的过程，因为海外市场拥有着属于自己的人货场，通常和国内存在着一定的时间差，而差距的性质往往决定了每个方面的切入顺序。
如果是朝发展相对落后于本国阶段的国家出海，相比从【人】和【场】，从【货】端切入通常会更为容易一些。
因为从出海的能力圈角度来看，卖货是最基础的能力，地区和地区之间贸易的往来，一方面需要对当地进行详尽的资料信息收集，也需要对当地的中下游资源进行打通，我们通常称之为贸易国际化。
这种形式的资源交换非常有利于初期双边关系的建立，虽然过程缓慢，但如果没有这一步，后面利润率更高的价值链就没有被打开的可能。
400 年前欧洲人就开始走贸易国际化路线，18 世纪的时候，英国东印度公司就在全球贸易市场上占据了显赫的份额：茶叶贸易占全球茶叶市场的 50%，丝绸贸易占全球丝绸市场的 60%。
日本在明治维新之后便开启了贸易的国际化，由日本的各大综合商社主导。在证明了自身品牌在当地市场的热销后，下一步要做的便是研发和生产的国际化。
如果说贸易那一步是把原市场的货以卖方市场的思维输入，那这一步便是要完全基于当地市场的需求进行产品开发。
所以如果当地的市场需求在以品牌输入国的演变逻辑进行演变，那么当地的供应链组织形式就会以品牌输入国的供应链组织形式的演变逻辑进行演变，那么输入国的供应链设备和技术就可以相应地输出给当地供应商来加速它们转型升级。
日本的消费品企业在这个方面已经做得相当成熟，比如无印良品对于中国本地供应链的市场趋势培训，资生堂以技术和设备作价对中国当地供应商的入股等。
研发和生产的国际化的下一个阶段是渠道和营销国际化，这对于在当地建立自己的品牌认知相当关键，也是最难的一步。
此时单纯的卖货逻辑行不通，而是需要对自身品牌定位有清晰的认知，以及对于当地市场和行业趋势有全面的了解。
在完成了第一步对于当地采购商和代理商的绑定后，向目的地派驻大量公司的骨干营销团队，把以前当地合作商下面的零售商全部直接变成自己的客户，甚至是自建渠道。
因为考虑到当地渠道商和上下游之间，和地产商甚至是政府之间都有着错综复杂的利益绑定关系，所以如果没有前两步的铺垫，基本是九死一生。
日本企业开始做渠道和营销的出海主要是在1980 年代之后，比如服装，优衣库在早年扶植了中国大批供应商的前提下，把日本的 SPA 模式复制到中国自扩渠道，销售规模超过海澜之家，目前处于中国服装市场份额排名第二的位置，而目前大部分中国消费品企业还停留在贸易国际化向研发和生产的国际化过渡的阶段。
伴随着渠道和营销国际化的是文化、人才、金融等方面的国际化。当然 S2B2C模式也可以被应用到出海模式中，比如抱团出海，共享双边的市场和物流供应链基础设施等。
从现状来看，中国企业的出海案例大多并不一帆风顺，尤其是到了渠道和营销能力出海阶段。抛开战略因素，背后的文化因素影响往往更大。
这从目前中国企业对海外企业的并购案例中便可知晓，比如 2010 年中国纺织业巨头山东如意集团收购日本服装品牌 Renown，Renown 为日本百年纺织集团，旗下有 Arnold Palmer， Hiroko Koshino 等30多个品牌。
签约当天 Renown 的股价在东京交易所涨停，借助该收购案，山东如意获得了覆盖日本高端市场的分销网络，并优化了自身作为纺织加工企业在服装设计研发，品牌运营，零售等方面的短板。
但好景不长，因企业文化，思维和行动方式，以及中日老板对市场战略的不同理解，比如两国对于开会“守时”概念就有不同认知，在中国“守时”可能会与做事死板挂钩，但在日本“守时”却代表着社会诚信，所以往往在开会谈正事之前两边就已经有了价值观上的分歧。
同时相比日本，中国市场规则的混乱要求企业对市场变化的应变能力要强于长期规划能力，这最终使得两家公司的结合很不顺利——如意集团想要 Renown 大力开拓中国市场 3 年 300 家店，10 年 2000 家店的计划以失败而告终。
此外还有阿里巴巴对东南亚电商巨头 Lazada 的收购案例，Lazada 在经历了本地管理层被全部换血的阵痛后依然还在亏损状态中。从更根本的角度来讲，这和中国的“家”文化有着必然联系。
对于祖宗的重视和对于子嗣的关注，是传统中国一个极为重要的概念，甚至成为了中国思想在价值判断上的一个来源。
这种自古以来对血缘亲情的重视与忠诚，直接影响了几千年来中国人的家庭伦理和政治观念，也很大程度上影响了现代中国的社会心理和企业组织行为，中国企业中只有成为“一家人”才能达成真正的团结。
而日本并非如此，历史上虽然日本深受中国文化的影响，但他们的“拿来主义”并不盲目，即便是在日本全面学习中国的时代，他们也对不适合日本国情的一些中国要素做了修正，其中就包括中国传统上对于血缘的过分重视。
与中国人相比，日本家庭更重视家业和家名而不是血缘的纯正，尤其在选拔家族未来领导者时，更加重视接班人的能力而不是血缘和长幼，相比“家”和“孝”，日本更重视“忠”。
当然这里并非在探讨制度的优劣，但放在出海和当地企业的融合中，日本和西方企业的理念会让磨合更容易一些。
其实在中国新一代互联网企业的身上已经比较难看到传统中国企业的影子，比如字节跳动，作为中国出海最为成功的企业之一，它的企业文化和管理制度更为尊重包容和强调竞争的公平性，比如管理的现地化，因此更容易迅速在全球打开市场。
虽然在日本大创是一枝独秀，但出海之后却并不一帆风顺。大创的出海故事和当年的日军有点像。扫荡东南亚几乎看不到对手，一到中国就崴了泥了。
2000 年初，日本依然在经济萧条中徘徊，百元店行业的市场争夺也接近尾声。从市场格局来看，前四名是大创、Seria、Can do、Watts，其中大创以接近 60%的市场份额取得压倒性胜利。和名创不同，大创并没有早早开启出海战略。矢野很久之前就并没有把扩大公司规模作为发展的主要目标，所以也压根没想过出海。
最终决定做，是在一名台湾的名叫邱永汉的企业家的强烈建议下，又考虑到日本岛国市场的市场容量局限，后面容易过度竞争的问题，所以决定出海。所以大创的出海第一站便是台湾。
矢野和邱永汉两人成立合资公司。当时台湾经济跟随日本脚步陷入了大衰退趋势中，第一家店开起来后业绩飞速增长。
定价上，考虑大创在性价比上可以碾压当地同业竞争者，且当时台湾日本生活水准差距不大，所以台湾大创店的价格设定为 50 台币/件（11 元 RMB），比日本当地价格更高。一经推出便在台湾销售火爆。
台湾市场的胜利，让矢野认识到百元店业态因其强逆周期性，是一个可以无视地域发展差异而生存的业态。所以在全球市场的布局上，升维和降维布局策略同时展开。
和大部分跑到海外镀了一层金再回国的品牌/渠道品牌不同，大创是真刀真枪跑到当地和地头蛇干一把。
如新加坡，大创在定价是竞争对手两倍的前提下，用了一年半的时间干掉了当地拥有 40 家店铺的“199Shop”；在加拿大，矢野使用了 同样的策略获得了成功，因为他发现当地的 1 加元店商品粗制滥造居多，门店装 修调性一般，灯光昏暗。
直到来了中国大陆市场，大创的连胜战绩戛然而止。连胜终结者为上海淮海中路房东。
2012 年大创内部管出海中国业务的负责人大原把大创中国一号店放在了广州的中华广场，二号店则选在了上海银座——淮海中路。选淮海中路是因为当时一家日本企业作为中介把店铺以极低的价格推荐给了大创。
但正当他觉得店已经很稳地开起来的时候，钓鱼岛事件爆发，中日关系恶化。门店房东无视之前所签的 5 年期租约合同，强行要求大创搬走。淮海中路店在开业第二年非正常死亡。
大创中国的第三、第四家门店，选择开在上海市郊，理由是为了靠近当地有高消费能力的别墅区人群，大原认为这里的别墅类似于日本的一户建式建筑，大件塑料制的生活用品在这儿一定可以卖的很好，结果判断再次出现失误。
此后，大原并没有吸取此前失败的教训，而把日本的选址模型拿来，照着接二连三的尝试，以低成本运营为核心，有把店开在地下停车场，有把店开在百货商超的 4、5 层。
但和日本不同的是，中国不是一个货再好不做营销也能做好生意的地方。
处于供给过剩阶段的中国“酒香也怕巷子深”，店的位置如果很偏，你再一句话不喊，可能真的就不会有人知道店的存在。或者即使让人听到了，别人也只会认为你的店和你选的位置一样，也就这样了。
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