品牌出海电商商机

2020年新冠疫情、世界若干国家禁令政策，给世界各个国家的生产生活都带来了巨大的影响，当然也包括如火如荼的全球电商业务。抛开政治因素，单论新冠的影响，总结来说就是几家欢喜几家愁，但是大面上疫情还是成了其发展的催化剂，全球线上电商渗透率快速上升（可类比国内生鲜电商业务），比如下图的美国和英国的电商渗透率，2020年2个月的时间基本上可以干过前面好几年的提升，确实在增长后有一定回落，但可预见的是一定会停留在高位。

2020年有公司快速起量发展，有公司快速衰败，有一个比较明显的区分点就是，大公司在疫情期间均是最大受益方，小公司影响较大，我们可以看看几家公司的市值和财报情况，比如amazon、seagroup（东南亚电商巨头shopee的母公司）、mercadolibre(拉美最大的本土电商平台)现在的市值是3.20前后的3倍，国内兰亭集势、AliExpress、Shein的订单和gmv也迎来了非常大的涨幅。而背后是疫情期间物流服务商在进出口运力、履约能力下降情况下，选择弃小保大；这时候小企业往往没有稳定运力支撑，而大一些的公司不仅有物流服务商相对稳定的支持，自己还进行包机来完成国与国的物流运转，加之用户需求的快速拉升。供给变少，需求变多，造就了2倍市值的增长。

电商出海已经好多年了，前几年赛道竞争相对较少，那时候国内电商增量还存在，电商玩家都在分国内蛋糕，而近几年国内电商演化为了存量争夺，出海赛道逐渐拥挤了起来。当然这里面也有一些其它因素，就是支付、物流、仓储、投放等相关产业链也渐趋成熟，出海变得更加方便和自然。并且跨境电商不像国内巨头垄断这么严重，老外在大平台和非大平台上买东西的比例在4/6或5/5左右。国内电商和整个中国制造业在这么多年高速发展后，沉淀出了可以称之为世界最成熟完善的制造业、供应链体系和体系化的电商基建，品质、效率、规模、低成本（多快好省）各个点都能在中国做到。2019年，中国电商出海销售总额占全球电商销量的15%左右。就像施展老师《枢纽》、《溢出》书中的总结，中国拥有丰富的轻工业产品，快速高效的产业链反应速度，复杂工艺生产能力，供应链精细化管理能力，历史发展的选择，世界工厂的定位将更加巩固，之前不变，未来很长时间也不会变，中国商品将会覆盖到全球主要市场。出海电商从最早一批是敦煌网、DX、兰亭集势、速卖通，到近几年比较火的Shopee、Jollychic、Clubfactory、Fordeal，以及今年被推上高峰的Shein和已经上市的Anker。有一直长青，有一直默默发展近2年才厚积薄发的，也有衰落的，出海电商的故事总是在发展和延续。友商们根据不同的阶段，充分利用不同国家和行业发展的非平衡（类时光机理论的出海电商系统性机会），切入某个点深挖，各自走出了一条不一样的路。世界工厂的地位不变，那出海电商在未来长周期内仍然是一个非常热的点。

在出海电商早期的几年，竞争相对少(国内电商的蛋糕还没吃完)，但是出海产业链也不完善，各个玩家都在趟路，大致思路就是找高毛利、高需求品类（比如婚纱服饰、3C等）出海，赚到了第一桶金；找货、铺货上架后，选择以Google SEO和搜索广告为主要流量来源，整个模式相对粗放，但是这一时期靠着不对称的信息差，有赚地盆满钵满的，也有上市的。人才方面，那时候大部分聪明人还在国内市场分蛋糕，投身出海方向的人才还不多。这一时期关键词:铺货、粗放、高毛利、贸易型。14/15年开始逐渐玩家变多，国内电商平台的垄断地位进一步巩固，产能过剩问题也开始暴露，很多公司在寻找海外平台的机会；早期的粗放模式也带了一些问题，这一时期大家开始注重精细化，并且借助资本的力量，进入新兴市场（发展不对称市场），利用多渠道的方式探索更多可能性，流量测Facebook、KOL、Ins、Youtube等也被进一步挖掘，自营、轻自营、招商入驻平台模式均有玩家尝试。App 作为主要的运营场地，开始被这一时期的公司使用，APP也带来了更方便的运营和更好的留存。当然这与手机、4G等在各个新兴市场的推广铺开、各国政策的完善密不可分。平台方开始把控供应商，但未深入把控供应链；平台内也陆续开始引入国内的B2C成熟玩法，进行深度运营，这一时期以性价比、白牌为主，渠道品牌的流量有一定的提升。全品类B2C平台集中于中东、东南亚、南亚、非洲等的发展中国家，这些地区基本落后于国内的经济和电商发展水平，支付、物流同样不是特别完善。体量稍大一些以后，为了突破增长天花板，很多公司开始尝试更多本土化的改变，比如仓储、干线物流、Last Mile的介入，各类支付渠道的接入与合作等。在本地化服务和交付体验的提升中，希望在与本土电商平台的竞争中形成优势。关键词:渠道、平台定位、流量、新兴市场、资本化、本地化深耕。类比国内淘宝、京东，国外Ebay、Amazon的发展，全品类电商平台的启动与运转前期对资本的依赖非常大，特别是跨国多地区运营的业务上。所以这一时期跨境电商玩家，基本上都集中于某个地区深耕，并且做得更多的是已有商品供给与需求的对接，前期输出为高性价比的国内过剩产能(因为工厂和供应商只做跨境电商平台供货而非外贸的毕竟少数)。产能虽然过剩，但国内供应商和卖家对海外还陌生，内贸需求也存在和增长(比如社交电商这一波)，优质内贸企业还未积极拥抱出海跨境。这时候的产品更多是站在中国消费者角度的设计与生产，这时候对外国用户的体验上就会大打折扣；而这一时期作为势单力薄、资金需求缺口大、海量SKU很难聚集需求来获得议价权的全品类电商平台，无法推动这种深入后端的转型，大部分的尝试还是更多集中于获客、人货匹配、履约等维度，并且奔着快速跑马圈地的目的而去，为下一轮估值做准备。反而是垂类、品类品牌，由于供给相对集中，逐步在这过程中摸索出了一套方案，典型就是Shein模式。一种更稳更需要耐心和时间，一种更快更有侵略性但风险也更高；这里没有对错，不同维度，不同平台发展的拼图需求的选择。再来看19和20年，Shopify、DTC、垂类等概念越来越火，其中在最近探讨较深的是Shein模式，其实他们已经默默深耕跨境电商供应链多年，他们非常重地切入了供应链设计、生产环境，而前几年快速起步的全品类平台公司则更多是连接有货的供应商。SHEIN过去三年的年销量复合增长率估算都在100%左右，2020年估计能到千亿规模。Shein模式火了背后，主要还是在全品类电商增长瓶颈了；被轰炸和教育了多年的用户开始了解各个平台公司的套路，出海市场信息不对称不再那么明显，只做流量获取与连接供应商的模式开始没那么吃香了，这一时期跟卖成风。Shein深入供应链，且前端高效的公司，更代表产品的本质，有更强的产品力，属于壁垒极高(个人认为时间壁垒更高)的模式；这中间对于设计、生产环节的系统接入、数字化改造等都不是一朝一夕完成的，从营销投放与产品设计研发的底层打通，在商品同质化盛行的时候，提高产品本身的独特性和性价比，带来品牌溢价。背后是强大的供应链，支撑产品的快速上新，供应链强控下的低价高质，短板不短长板很长。这一时期聪明人变多、玩家变多、人才变多，红海环境下，扎实深耕多年，花时间和资金在供应链的企业开始有所收获。当然Shein也有一些潜在风险点，比如在商品、品类扩充、延展过程中，如何在商品量增长过程中做好人货匹配，如何维持调性，这些目前来看还没答案。

10年前跨境电商就是一个大的猎物，最早得到猎物的可以大快朵颐，但随着捕食者的变多，竞争激烈了；现在是骨头缝里的肉也需要吃，你需要咬碎骨头，这里面的肉还不少，早些时候准备工具、有锋利牙齿的公司更容易吃到这些肉。

新兴市场红利、流量红利逐步消失，竞争蓝海变红海，流量成本上升、转化率下降，库存周转、产品同质跟卖、COD退货拒收居高不下，Dropshipping降速等一系列问题在增长瓶颈期暴露的越发明显。当然，这一时期电商的商品流（供应链，物流派送，海外仓储），资金流（小额收单，跨境结汇，资金分发，供应链融资），信息流（营销推广，信息服务，管理软件等等）等产业链进一步完善，解决方案及服务商进一步成熟；当中间依赖变成工具，谁能搭好积木，并且在合适的时候对不合适的积木进行调整，自己生产积木才是最终能够有所成的核心。

那怎么办到呢？我觉得不同背景的团队和公司，切入点可能不同，但是最终归宿应该是一样的，系统化、数字化改造，往前探往后走、切得深，连接用户与供应链的高效协同，打造品效合一的产品认知。人才上，需要前端人才往后走，后端人才往前走，构建数据反馈闭环；本质上可以认为是1+N，专长之外迅速通晓上下游，并且补齐协同模块，现阶段单独拿出来一点都很难成为核心竞争力(特长生很多，但是全才很少)，飞轮效应才是取胜之道。如果一定要从各个能力圈里面找到一个核心竞争力，那回归零售的商业本质，提供高品质，价廉物美的商品才是王道，货的介入是各个团队早晚的事，将部分压缩后的利润让利给用户，做长期LTV提升的生意，而不是一锤子买卖，中间需要做好取舍。初创公司则是利用自己的优势，快速做投放、品类商品、用户、供应链、物流等模块的尝试。

电商整个用户旅程分为下图的前后端2块，前端偏向于获客与人货匹配，后端偏向于一系列的履约流程。结合上面的成本，如何能够有突破，就是在品质不下降的前提下，如何做到降本提效。

零售的本质不会变，就是高性价比的货，高性价比不代表低价，而是超出用户预期体验的价格；这需要极度重视供应链能力的建设，不是说一定要控货，但是如何跟供应链互动非常重要。真正决定你的企业能走多久，长多大的，只有一个因素，那就是供应链。你要有非常好的产品，要有极致的性价比，在同样场景获客的情况下，客人才会留在你这里，并且多次的购买，这样你的商业模式就越转力量越大。多变的流量形式、获客成本，不稳定的国际局势，如何更加高效地参与各地区的商业贸易，在这过程中提供更好的用户体验，不仅需要在产品、用户体验和供应链上继续深耕，也需要在渠道战略、组织能力和信息系统能力方面不断进化以支持企业向前发展；需要与供应商有绑定有协同有利益共同体才会有深度合作，最终完成可持续发展是所有企业面临的共同挑战。

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